سیستم کارت امتیازی متوازن یا BSC

Dmaic/BSC

کارت امتیازی متوازن BSC

 

کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) یا به اختصار BSC یک سیستم مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک است که به طور وسیعی در کسب و کار، صنعت، دولت و سازمان‌های غیرانتفاعی مورد استفاده قرار می‌گیرد تا فعالیت‌های کسب و کار را به فراخور چشم‌انداز و استراتژی سازمان متناسب سازد، ارتباطات داخلی و خارجی را بهبود بخشد و بر عملکرد سازمان در قبال اهداف استراتژیک نظارت کند.

این ابزار توسط دکتر رابرت کاپلان (Robert Kaplan) و دکتر دیوید نورتون (David Norton) به عنوان یک چارچوب سنجش عملکرد ابداع شد که عملکرد استراتژیک غیرمالی را نسبت به معیارهای مالی سنتی می‌سنجد تا درباره‌ی عملکرد سازمانی، به مدیران دید متعادل‌تری بدهد.

چه کسانی از کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند؟

اساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکت‌های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره می‌گیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد. در یک مطالعه‌ی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد. این روش همچنین توسط ویراستارهای مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایده‌های کسب‌وکار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد.

هدف و عملکرد BSC

«رویکرد کارت امتیازی متوازن مقیاس‌های سنتی سنجش مالی را نیز در بر دارد. اما توجهِ صرف به مقیاس‌های مالی نیز نقایصی به همراه دارد؛ زیرا این مقیاس‌ها تنها رویدادهای گذشته را مورد بررسی قرار می‌دهند و مناسب عصر صنعتی هستند، دورانی که سرمایه‌گذاری بر روی توانمندی‌های بلندمدت و ارتباط با مشتری به عنوان عنصر ضروری برای موفقیت شرکت‌ها به حساب نمی‌آمد. این مقیاس‌های مالی برای راهنمایی و ارزیابی شرکت‌های عصر حاضر یعنی عصر اطلاعات که باید به واسطه‌ی سرمایه‌گذاری بر روی مشتریان، تأمین‌کنندگان، کارمندان، فرایندها، تکنولوژی‌ها و نوآوری‌ها به ارزش آفرینی برای آینده بپردازند، کافی نیست.»

Dmaic/BSC

Dmaic/BSC

.

سیستم کارت امتیازی متوازن بیان می‌کند که ما باید سازمان را از ۴ منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این ۴ منظر موارد زیر هستند:

۱. رشد و یادگیری

این دیدگاه شامل آموزش کارکنان و نگرش فرهنگی در ارتباط با توسعه‌ی شرکت و افراد است. در یک سازمان دانش‌محور، افراد منبع اصلی به حساب می‌آیند. با توجه به تغییرات سریع تکنولوژیکی، لازم است که کارکنان دائما در حال یادگیری باشند. می‌توان از معیارهایی برای راهنمایی مدیران در تصمیم‌گیری در خصوص ظرفیت‌های تأمین بودجه‌ی آموزش استفاده کرد. در هر صورت آموزش و رشد، تشکیل‌دهنده‌ی بنیان موفقیت هر سازمان دانش محوری است.

کاپلان و نورتون تأکید دارند که یادگیری بیش از آموزش اهمیت دارد. لازمه‌ی رشد و آموزش، مربیان و مدرسان درون سازمان هستند که با تسهیل برقراری ارتباط با کارکنان این امکان را فراهم می‌آورد تا آنها در هنگام نیاز از مشاوره‌ی این مربیان استفاده کنند. دیدگاه آموزش و توسعه دربردارنده‌ی ابزارهای تکنولوژیکی نیز هست.

۲. فرایند کسب‌وکار

این دیدگاه مختص فرایندهای داخلی کسب‌وکار است. معیارهای این دیدگاه به مدیران امکان می‌دهد تا بدانند که کسب‌و‌کارشان چقدر عملکرد خوبی دارد و آیا محصولات و خدمات آنها با نیازهای مشتری مطابقت دارد یا نه (مأموریت). این معیارها باید با دقت هر چه تمام توسط افرادی که به خوبی از فرایندها آگاهی دارند طراحی شود چرا که با توجه به منحصر به فرد بودن مأموریت هر سازمان، این کار چیزی نیست که توسط مشاوران خارجی انجام شود.

۳. رضایت مشتری

امروزه فلسفه‌ی مدیریت، افزایش اهمیت مشتری مداری و رضایت مشتری را در هر کسب‌وکار نشان می‌دهد. اگر مشتریان راضی نباشند، در نهایت تأمین‌کننده‌ی دیگری خواهند یافت که نیاز آنها را برآورده سازد. عملکرد ضعیف در این دیدگاه باعث افت شدید کسب‌وکار در آینده خواهد شد، حتی اگر تصویر روشنی از آینده‌ی مالی وجود داشته باشد.

در طراحی معیارهای رضایت، باید انواع گروه‌های مشتریان و فرایندهای تهیه‌ی محصولات و خدمات برای هر گروه از مشتریان مورد تحلیل قرار گیرند.

۴. داده‌های مالی

کاپلان و نورتون در رویکرد خود نیاز به داده‌های مالی را نیز در نظر داشته‌اند. داده‌های مالی صحیح همیشه در اولویت هستند و مدیران باید برای تهیه‌ی آنها همه‌ی اقدامات لازم را انجام بدهند. در حقیقت، غالبا این کارها چیزی بیش از بررسی و پردازش داده‌های مالی است. با پیاده‌سازی پایگاه داده‌ی شرکت، امید می‌رود که بتوان پردازش داده‌ها را به صورت متمرکز و خودکار به انجام رساند. اما نکته اینجاست که تأکید بر امور مالی منجر به وضعیتی نامتوازن در قبال سایر دیدگاه‌ها خواهد شد. شاید نیاز باشد که داده‌های دیگرِ مرتبط با امور مالی از قبیل داده‌های ارزیابی ریسک و سود هزینه را در این دسته‌بندی گنجاند.

.

مراحل اجرای کارت امتیازی متوازن

۸ گام اجرای رویکرد کارت امتیازی متوازن عبارتند از:

.

آماده‌سازی: سازمان واحد کسب‌و‌کارهایی را که کارت امتیاز برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و مقیاس‌های سنجش عملکرد مالی را تعریف می‌کند.

.

اولین دور مصاحبه‌ها: یک تسهیلگر کارت امتیازی متوازن با هر یک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودی‌های اهداف استراتژیک و مقیاس‌های سنجش عملکرد را به دست بیاورد.

.

اولین کارگاه مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل گر به واسطه‌ی رسیدن به یک اجماع نظر در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه‌ی کارت امتیاز می‌نمایند. این جلسه می‌تواند شامل یک مصاحبه‌ی ویدئویی با مشتریان و ذینفعان نیز باشد.

.

دومین دور مصاحبه‌ها: تسهیل گر خروجی‌های حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمع‌بندی قرار می‌دهد و مستند می‌نماید. سپس برای تهیه‌ی یک نسخه‌ی آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه می‌گذارد.

.

دومین کارگاه مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشم‌انداز، استراتژی و کارت امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر می‌پردازند. آنها در قالب گروه‌های کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفت‌وگو می‌کنند و شروع به طرح‌ریزی یک برنامه‌ی اجرایی می‌نمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش پیشنهادی یک سری اهداف تعیین می‌کنند.

.

سومین کارگاه مدیران: مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه قبل به اتفاق نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه‌ی اجرایی به توافق می‌رسد.

.

پیاده‌سازی: تیم برای برقراری پیوند میان مقیاس‌های سنجش عملکرد با سیستم‌های IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه‌ی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامه‌ی خاصی را پیاده‌سازی می‌نماید.

.

بررسی‌های دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه می‌شود و به رویت مدیران می‌رسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بازبینی قرار می‌گیرد.

 

Hossein Ghanbari
درباره

بدون دیدگاه

ارسال دیدگاه

اجرا شده توسط: مهندس حسین قنبری